11 septembre 2008

To be or not to be a manager…

Personnel  n°492, septembre 2008

Le manager, le leader, qui est-il ? D’où vient-il ? Que devient-il dans notre société en pleine évolution ? Ces interrogations ne sont ni neutres ni inutiles à ce moment de la vie de nos entreprises dans les chocs sociologiques qu’elles vivent : emploi des jeunes qui sont nombreux et différents de leurs aînés, maintien au travail des seniors, ouverture sur la diversité, multi-culturalité, logique de résultat et prédominance du financier.

Si on sait répondre à la question du « comment devient-on un manager en France et à l’étranger ? », la question du « pourquoi devient-on un manager ou un leader ? » reste plus difficile. Est-ce que seule l’ambition personnelle explique tout ? Pourquoi certains développent-ils (et d’autres pas du tout, d’ailleurs) des capacités, des volontés, des intérêts à piloter les autres, les conduire, les diriger, les épanouir et les développer ? Le milieu de l’entreprise est un terreau où ces aptitudes peuvent éclore, mais pourquoi certains (nombreux quand même) ne se développent-ils pas et restent « ceux qui sont managés » ? Les qualités que l’on attend d’un manager sont des « acquis » pour un grand nombre, des méthodes bien assimilées, une agilité d’esprit pour mieux s’adapter et prendre la mesure des situations, des équipes et des enjeux. Le tout devant concourir à obtenir les meilleurs résultats, dans le temps le plus court : efficacité, efficience, logique de résultat. C’est bien, mais est-ce possible sans la confiance qu’on accorde au manager, sans l’acceptation sincère de sa vision et de sa perspective, sans son intelligence des actions et interactions, sans sa compréhension de la multi-culturalité et des différences ? Est-ce que tout cela peut s’acquérir et être le fruit d’une formation ou d’un entraînement ?

Est-ce que le type de management que l’on attend aujourd’hui est le même qu’avant ? Manager, c’est être acteur de la réussite de son équipe et non plus chef inaccessible dans sa tour d’ivoire.

La réponse à la question « quand devient-on un leader » appelle les réponses aux questions « pourquoi, pour qui devenir un leader ? Où le devient-on ? Avec qui ? » Le système d’enseignement semble déjà s’être formaté à certains endroits pour ne produire que des leaders, qui auraient vocation à être positionnés vite au sommet des pyramides. Mais comme les places sont malgré tout restreintes, que deviennent les autres ? Les contributions de nos auteurs permettront de nourrir ces réflexions. Il nous appartient, dans notre métier de DRH, d’intégrer et de digérer ces positions et ces explications. Pour pouvoir agir. Pour mettre dans la lumière ceux dans nos équipes qui ont le potentiel d’être les leaders de demain et leur permettre de le rester, avec toujours la préoccupation du court terme et du résultat.

Détecter celui qui a et qui aura longtemps du courage, de l’intelligence…, voilà bien une tâche qui incombe aussi au manager. Le DRH est, doit être, le principal manager, celui dont le leadership naturel est fondé sur la confiance qu’on lui accorde et l’efficacité, en plus des compétences techniques qu’il a pu acquérir.

Est-ce parce qu’on est leader naturel avec ces aptitudes qu’on devient DRH ou est-ce parce que, étant DRH, on développe les capacités de leadership qui sommeillent peut-être en chacun ?

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